從采購、生產(chǎn)到運輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。
　　當(dāng)勞動力成本成為中國制造的主要競爭優(yōu)勢時，這是一種什么制造？要知道，勞動力成本就是我們每一個人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情？現(xiàn)實中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優(yōu)勢上升到道德層面去驕傲，我覺得那并不是什么值得驕傲的事。
　　“人財”創(chuàng)造價值
　　在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問五個為什么。我開始覺得很奇怪，但碰到問題時，按豐田的邏輯試著問了幾次，才發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。
　　道理很簡單，回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡單的錯誤。
　　以大野耐一的問題為例：為什么美國的生產(chǎn)率是日本的八倍？答：因為日本的浪費是美國的八倍。為什么日本的浪費是美國的八倍？這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，智力的浪費。
　　這就是豐田模式的起點。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式。
　　在豐田，還有一個口號，“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費”。中國企業(yè)家有一個難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動力素質(zhì)低。于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因為豐田找到了一個法寶——“人財”。
　　豐田認(rèn)為，如何讓你在員工培育上獲得回報？答案是把員工當(dāng)成“人財”。不能產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)造機器的同時，更要“造人（makingpeople）”,或者叫育人。如果把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。
　　想想上世紀(jì)六七十年代的日本，豐田與當(dāng)時的通用、福特比差很多?？梢坏趧恿λ刭|(zhì)用“人財”重新定義，豐田創(chuàng)造了一種“人財”機制，對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價值或客戶價值。
　　對比一下我們國內(nèi)的很多公司，相當(dāng)一部分企業(yè)家其實更像政治家，把“人才是企業(yè)的根本”當(dāng)成口號般地喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這其實就是浪費。更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當(dāng)智慧成為擺設(shè)的時候，企業(yè)也家就成了政治家。
　　豐田模式背后的文化
　　豐田模式的核心是消除浪費，而支撐豐田模式的兩大支柱，JIT（及時生產(chǎn)）和“自動化”。支撐的基石是叫豐田文化哲學(xué)，核心叫改善魂。
　　但這樣的名詞并不能夠真正反映豐田模式的真相。在豐田的日子中，我常常被一種情緒沖擊著，那就是現(xiàn)代與傳統(tǒng)、科學(xué)與文化、理性與感性、東方與西方等大量矛盾的要素，卻如此和諧地共存于豐田制造體系中。