中聯(lián)重科此次參評的案例是旗下三大主導(dǎo)品牌的統(tǒng)一對于品牌發(fā)展的意義。以下是案例介紹實錄：

    這次我?guī)淼陌咐饕譃槿齻€部分：實施背景、實施過程和實施成效。

    實施背景：中聯(lián)重科于2000年在深交所上市，到07年已經(jīng)形成了三大品牌：中聯(lián)、浦沅、中標。中聯(lián)主要生產(chǎn)混凝土設(shè)備和建筑起重機；浦沅品牌上升于上世紀六十年代，主要產(chǎn)品是汽車起重機；中標品牌主要產(chǎn)品為環(huán)衛(wèi)環(huán)保設(shè)備，行業(yè)地位全國排名第一。在品牌發(fā)展的過程中間，多品牌樹立存在著很多的弊端：第一，在產(chǎn)品使用領(lǐng)域和市場占有率不均勻，不同品牌認知度不同；第二，難以形成品牌合理，傳播形象等傳播要素不一致，不利于品牌的建設(shè)和傳播。對節(jié)約資源打造強勢品牌背道而馳；第三，浪費品牌傳播資源。多品牌之間關(guān)系不是很明確，容易造成品牌建設(shè)和維護費用的重組和浪費，品牌難以形成合力。

    單一品牌策略的優(yōu)勢在于：第一，符合國際化發(fā)展趨勢，國內(nèi)品牌基本上是采用單一品牌的策略；第二，易于形成品牌傳播合力；第三，品牌認知度統(tǒng)一，有利于客戶的認知，對品牌國際化傳播十分有力。

    實施過程分為四個階段：第一階段是整合階段，時間跨度從07年7月到08年的1月，在這個過程中間，我們做了如下幾個方面的工作，第一是品牌統(tǒng)一決策，將中聯(lián)，浦沅，中標三個品牌統(tǒng)一員中聯(lián)品牌，第二，對形象識別系統(tǒng)的設(shè)計我們開展了準備工作，第三，我們啟動了相關(guān)的分子公司的耕耘工作，第四，對我們的產(chǎn)品進行了目錄升級，商標升級和商標合作；第二個階段是實施階段，我們從08年1月到09年1月，第一，我們在07年年底在廣州舉行了品牌統(tǒng)一的新聞發(fā)布會，第二，新的形象設(shè)備系統(tǒng)得到了全面的貫徹，第三，開展商標公告活動，第四，將中聯(lián)旗下的產(chǎn)品推向市場，第五，品牌核心理念的確定；第三個階段，品牌過渡階段，實現(xiàn)跨度我們預(yù)計從08年1月份至2010年的1月份，主要工作是將浦沅，中標品牌的產(chǎn)品向中聯(lián)品牌過度，浦沅和中標品牌徹底退出市場。第四階段，品牌統(tǒng)一的活動推動了中聯(lián)品牌管理。品牌的統(tǒng)一得到了客戶的一致認同。

    實施成效：成效一，品牌價值迅速得到提升。在07年中聯(lián)中標品牌統(tǒng)一活動，被評為工程重機十大品牌之一；成效二，品牌影響力提升。品牌統(tǒng)一迅速提升了中聯(lián)品牌的影響力。08年，中聯(lián)并購世界著名的制造商，總體實力躍居第一；成效三，金融危機環(huán)境下業(yè)績表現(xiàn)不俗，集團主營收入由2007年的145億元增加到2008年的242億元，年增長66%。集團主營利率由07年的28億增加到2008年的36億，年增長率28%。品牌統(tǒng)一活動獲得了業(yè)內(nèi)的好好，媒體和行業(yè)協(xié)會和領(lǐng)導(dǎo)對中聯(lián)重科品牌給予了高度的評價。

    最后，我們相信中聯(lián)品牌統(tǒng)一必然對中聯(lián)品牌的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。